LOS RETOS EN LA INCORPORACIÓN DE MÉDICOS DE ENLACE CIENTÍFICO (MSLS) EN EL MEJORAMIENTO DEL “MEDICAL ENGAGEMENT”

Por: Mauricio Bonilla O. MD Medical Marketing Director in Clab!

¿Cuál debería ser la mejor manera de medir la productividad de los equipos de relacionamiento con profesionales de la salud o “Medical Engagement”?

Es probablemente una de las preguntas más polémicas en el marketing farmacéutico y la promoción de los productos de prescripción. Usualmente al hablar de productividad vienen inmediatamente a la mente conceptos matemáticos como la frecuencia o las tasas de cobertura (conceptos tradicionalmente aplicados en equipos de representantes de visita médica), pero la evolución de la dinámica de los mercados, la creciente competitividad y la accesibilidad a información desde múltiples canales por parte del médico, nos hacen preguntarnos una vez más si este tipo de variables son realmente la mejor manera de leer, medir y evaluar la productividad.

El asunto es aún más crítico en equipos de promoción a cargo de productos de alta complejidad o relacionados con patologías o condiciones de salud más específicas, donde las prescripciones dependen de un número de pacientes atendidos por el target significativamente menor al observado en condiciones crónicas de alta prevalencia. Después de todo, si la casuística es baja en manos de los médicos en el target, ¿realmente cuánto puede incidir en su prescripción un aumento “desproporcionado” en la frecuencia de visita?

De hecho, son precisamente los equipos a cargo de este tipo de productos quienes se han visto cada vez más diversificados para incorporar profesionales médicos en la capacidad de mantener discusiones y argumentaciones médicas a un mayor nivel con su audiencia objetivo. Los famosos médicos de enlace científico o MSLs. Por lo tanto, si ya es los suficientemente complejo el tema de la determinación de la productividad en un equipo clásico de promoción, ¿Cuáles deberían entonces ser entonces los parámetros para los equipos de enlace científico?

Como lo expresé anteriormente, los MSLs constituyen una valiosa herramienta cada vez más arraigada como parte de los equipos de “medical engagement” y en algunos casos representan ya la totalidad de dichos equipos. La razón es sencilla, los médicos y profesionales de la salud en el target de las marcas de prescripción (al igual que todos nosotros tanto en el campo profesional como en el personal) se ven agobiados por una inmanejable marea de información médica referente a su especialidad o temas de interés. Resulta paradójico pero es así. La imposibilidad de consumir la enorme cantidad de información disponible lleva al médico en el target a una situación casi similar a la de la falta de acceso a la misma. Después de todo, ¿Qué importa tener acceso a la información si no la podemos consumir?

Es ahí donde el MSL ha cobrado a mi juicio su mayor valor agregado al interior de las estrategias de Medical Engagement, ofreciendo al target la posibilidad de primera mano y a partir de un profesional de la salud, de obtener información previamente filtrada, digerida y fragmentada, con un aparente menor riesgo de sesgo promocional. Algunas publicaciones incluso se refieren a la labor de estos profesionales como “los reyes de las nuevas fronteras en farma”

Por otro lado, las decisiones en la conducta terapéutica o de cambio en la conducta terapéutica en la actualidad, se basan más en condiciones o situaciones específicas de cada paciente, particularmente cuando se trata de las recientes terapias de precisión. En ese sentido, más que confiar o no en una marca, el médico tratante se ve en la necesidad de perfilar clínicamente a sus pacientes para determinar de cuál o cuáles alternativas terapéuticas se beneficiaría más. Esta decisión definitivamente no requiere de promoción médica, ni mucho menos de un aumento en la frecuencia de los contactos. Esta decisión depende de la posibilidad de abrir espacios para discusiones de casos clínicos, con opiniones a veces encontradas del por qué inclinar la decisión terapéutica en una u otra dirección. Los equipos de MSLs son ideales para abrir estos espacios y generar las discusiones que acerquen cada vez más a los médicos en el target, a la prescripción de nuestras marcas.

El espectro de acción de estos equipos es amplísimo y por supuesto, va mucho más allá de esta interacción uno a uno con otros profesionales de la salud. Se extiende a su participación en estudios clínicos, la generación de data, la educación médica, el entrenamiento interno y más. De hecho, esta amplitud de funciones dificulta aún más la medición de la productividad de estos equipos, al punto que comenzamos a preguntarnos si esto sea realmente lo que deberíamos medir. He conocido diferentes ejercicios orientados a la medición del tiempo dedicado a diferentes actividades, pero la variabilidad de los requerimientos es tal, que incluso en ese escenario resulta difícil tener una métrica de comparación que ofrezca una medición objetiva.

Por lo anterior, considero que la mejor recomendación para el seguimiento en la consecución de objetivos de los equipos de MSLs debería estar ligada a sus momentos de interacción estratégica con el patient journey. Considere por un instante el siguiente esquema como un flujo estándar o base de patient journey para un producto de prescripción:

Flujo de patient journey en productos de prescripción

Aquí es donde la toma de decisiones se abre en una increíble variedad de posibilidades. ¿En cuál o cuáles de los pasos de este journey debería focalizarse el trabajo del MSL? La respuesta es importnte porque de ella dependen los eventuales indicadores de gestión que deban generarse para la medición de la productividad de este equipo.

En diferentes experiencias he conocido aproximaciones estratégicas muy variadas para responder a esta pregunta. En algunos casos la respuesta es, en todos los pasos; mientras que en otros casos las respuestas parecen inclinarse más a los extremos del journey, particularmente en los pasos 1, 2 y 5.

La respuesta aquí es que no hay una respuesta correcta. No es algo que dependa de los equipos, de las unidades de negocio ni de las prácticas o procesos de una compañía. Es algo que depende del ciclo de vida del producto. En una misma compañía e incluso al interior de una misma unidad de negocios, un producto en particular puede requerir de la implementación de las actividades de equipos de MSLs en pasos del journey diferentes a los que pueda necesitar otra de las marcas. Lo cual nos lleva nuevamente al terreno de la complejidad de los indicadores de gestión para estos equipos. La recomendación, como podrá imaginarlo, es establecer indicadores de gestión por cada una de las marcas y en cada uno de sus momentos al interior del cliclo de vida. Sin embargo y para tratar de simplificar un poco esta ecuación, el modelo más efectivo de productividad para médicos de enlace científico yace en el número mismo de pacientes. Es preciso establecer un objetivo del número de pacientes que se moverán en un determinado período de tiempo desde un paso del patient journey hasta el paso siguiente. Si se trata de un moviviento en el que la gestión de los MSLs sea estratégica (así no sea su responsabilidad exclusiva), este número de pacientes debería ser el objetivo sobre el que se medirá la gestión (o al menos en lo que respecta a esta tarea). De la misma manera, el número real de pacientes lacanzando avanzar será el resultado real sobre el que se podrá calcular el nivel de desempeño.

Por supuesto que la gestión de una sola persona o equipo, o la implementación de una sola estrategia aislada no podrán ser nunca conectadas en su totalidad a un resultado de este tipo. Pero esta es una variable de sesgo aceptable que debería aplicar también a la implementación estratégica de la intervención por parte de quipos de MSLs. Por favor, nótese que hemos hablado siempre de un trasfondo estratégico cuando nos referimos a estos equipos, y no a un trasfondo médico o desde el ámbito de medical affairs. Esto es fundamental en la práctica porque la estrategia de un producto depende exclusivamente de los equipos de marketing y por ende, la determinación de la necesidad de involucrar o no equipos de soporte científico y en qué pasos del patient journey, dependerá también de ellos.

El desconocimiento de este principio básico es usualmente, en diferentes compañías donde he tenido la oportunidad de ver la implementación de equipos de MSLs, la principal razón por la que no se logra una verdadera conexión entre su rol y los objetivos estratégicos. En la mayoría de los casos los objetivos son dictados y determinados por el departamento de asuntos médicos, que lamentablemente no está siempre necesariamente involucrado con los objetivos específicos de las marcas que necesitan de este activo. Por esta razón, la comunicación permanente y efectiva entre las cabezas de marketing (Gerentes de Marketing, Gerentes de Producto, etc) y las cabezas de los equipos médicos resulta ser la piedra angular en el éxito de la labor de los MSLs.

En conclusión:

Los equipos de MSLs constituyen una herramienta fundamental para el crecimiento de las marcas de prescripción en el mercado farmacéutico.

La labor de estos equipos se etiende en un rango muy amplio de funciones, lo que dificulta la disposición estratégica de indicadores de gestión.

Basar los objetivos e indicadores en el movimiento cuantificable de pacientes a lo largo de un patient journey, es una buena práctica para los equipos de MSLs.

Sin la previa comunicación y coordinación de los equipos médicos y los equipos de marketing, la implementación no tendrá el impacto deseado en los resultados.